新商业逻辑:顾客并不是上帝,给钱的不一定是爸爸
2018-01-12 11:58:10
  • 0
  • 0
  • 0

2017年4月,九好集团因违规领罚,董事长郭丛军申明,全力整改,回归初心,申明中表示:“我们深刻认识到这是我们为急躁冒进所付出的巨大代价并铸成大错。”

“错,不规范就是错误。”郭丛军告诉潘越飞,整个事情就像,非常好的原材料,结果被厨师炒成了一盘烂菜。

跑的太快太急,即便是成功的商业模式同样会出现问题。

郭丛军打比方,经营公司就像跑步,到了肌肉的临界点,实在跑不动了,换个自行车,然后换成汽车。

这是一个越来越快的过程,要利用好工具,快是快了,你得尊重规则,否则一定出问题。

1

从贸易公司做起的“管家”平台

2016年,九好的平台交易额为515亿元,3年前,这一数字是52亿,三年时间内增长了1000%,这是市场定位与空间的结果。

“模式是对的,不然公司早就倒了。”郭丛军说,“用所谓的商业模式去套自己的公司,其实这是完全不对的。”

模式的改变,其实是市场环境逼的。

事实上,2010年前,九好做的办公耗材的贸易生意。2009年,此类商品的贸易销售额已经达到了1.3亿/年。

“根本没钱赚。”郭丛军这样告诉锌财经。

每一张纸、一支笔的背后都附带着车和人的配送团队,都需要仓储物流等——后端成本太高,利润点太低,让公司无法实现更多盈利。

2009年,淘宝刚开始玩“双十一”,物流行业还没有现在的地位。

但是公司不能不发展,“供货式”跑不通,郭丛军搞起了“承包式”的模式。

九好开始直接用承包服务B端客户,以合作的一家肿瘤医院,80万一年,提供无限量用纸笔等耗材。

“那时候一支笔大概成本多少卖多少,一支笔筒要消耗多少根笔芯,都是亲力亲为算出来的。”郭丛军是从一线做起,对数据和成本印象深刻。

这一次转变,确实让九好的利润率得到了明显的提升,于是九好开始了扩招。

要知道,2008年之后的几年,经济危机的阴霾还未散去,各行各业都在忙着裁人,但郭丛军却在拼命的要人。

2010年前,九好的已经超过了近2000人。

“工资是都发出了,但十几个亿营业额的利润点好像也就够拿来发发工资了。”团队过于庞大,仅仅工资,就吃光了公司的所有收益。

“又没钱赚了。这还不算,那时候甲流、大雪...天灾不断,根本没法送货,那时候是真的急。”郭丛军说。

发不出货也意味着没有销售额。

变,一定要变,因为不变就是死。

做减法,这是郭丛军想到的对策。

“先是裁员,然后才是省去中间过程。”短时间内,郭丛军裁掉了1500人,把团队缩减到了500人左右。在原先2000人的团队中,大部分一线员工的工作属于劳动密集型。

“模式都是后来总结的。其实在走的过程中很难去说有一个什么模式,摸索着前进,到了要变的时候你必须变,不然你就会死。”郭丛军说,在丢弃负重之后,他并没有直接把九好往平台式模式带。

裁员后的九好,先把一部分的业务往完全托管的后勤服务类型来做。

“越是人多越不好管,越是琐碎越不好做。”杭州临平某小物业公司老板陈建说,物业行业就是这样的桎梏。

省去中间环节,是扩大利润的关键所在。

“为什么有些电商亏了这么多年,因为有时候贸易做得越大,亏得越多,不可能挣钱。”他补充,因为流通的中间环节,尤其是人的环节,成本是很高的。

商品的毛利率就那么一点,而当企业不断增加销量的同时,还需要不断增加员工,而大多数时候,销量的增减往往赶不上人员工资的增加,这也是为什么九好从人力密集型业务类型转型的重要原因。

以物流为例,最早九好需要把物资运到自己的仓库,客户需要时,再把物资运到客户的仓库,客户再从仓库运到单位及现场。

这过程中,可能还不止用到一个物流团队。

“其实,中间的环节完全是可以省掉,一个仓库,一个团队完全能够把中间环节做掉。”来自某家与九好合作的医院负责人告诉锌财经。

但其中的问题是,九好必须直接服务于客户,所有的协调和安排必须由九好统一安排,才能省去其中的流程,从而降低成本。

但成本并不只因为技术的突破和流程的改进。

“酒桌文化”,是中国特色的谈生意方式,把酒喝爽了,生意也就谈成了。但其实“酒桌文化谈生意”,是有很高的人情成本的。”作为乙方,甲方对我来说就是‘爸爸’,先要把甲方哄开心他们才会签字盖章,如果要长期合作,就要长期哄。”陈建告诉锌财经。

“那是不是可以搭一个平台,一边告诉我你需要什么,一边告诉我你能够干什么,各取所需?”当时郭丛军这么想。

现在看来,九好集团已经对这个问题作出了解答。

2

不以顾客为上帝的平台

贸易起家到国内第一后勤服务平台,旁人的确很难理解这是一条怎样的转型之路。在近期举办的新浙商论坛上,九好集团首席营销官、副总裁过伟表示,九好即将从生态后勤平台升级到智慧后勤平台。

“后勤,实际上不是我们的强项,做到后来都快做不下去了,怎么能说是强项?”九好号称国内第一后勤平台公司,郭从军却这么说。

“那九好的强项是什么?”锌财经问。

“管家啊!我的强项是帮你把家管好,这个家可以是公司、机构、学校...凡是需要有后勤服务的地方,我都可以去当管家。”他回答。

但是这个管家,与传统观念中言听计从的管家又好像不太一样。

“虽然你是甲方,但你就是得听我的。”郭丛军解释,“客户是主人,但论“勤俭持家”,你肯定不如我,所以你要请我当管家,你就得按照我说的来。”

当然也不是顾客说买什么,九好就买什么。

“如果是这样,那你不如直接上淘宝。”郭丛军告诉锌财经。

这似乎与“顾客就是上帝”的理念背道而驰。

郭丛军表示,客户虽然有需求,但很多时候往往不知道需求到底是什么。

九好发展模式

杭州某互联网创业公司CEO曾明说:“刚跟九好合作时,公司想要5名保洁,但九好一定坚持只配2名。”最终,作为甲方的曾明还是向乙方屈服了。

在这个案例里,客户的真正需求是什么?是保洁员吗?不是——这家公司需要的是办公区的整洁和干净。

郭丛军说,“互联网我不行,但你办公室需要几个保洁阿姨,我一定比你清楚。”

那如果说服不了?

“就像打车一样,得听司机的,你说呢?”郭丛军镇定的反问。

这个看似极其简单的商业模式,让九好在3年时间内,交易从50多亿做到500多亿。

那么,会不会九好抢了供应商的生意?

3

合作共赢,而不是赶尽杀绝

“从来没想过,九好永远不与供应商抢生意,我们只搭平台,把台子搭好,让供应商上台唱戏。”郭丛军,“供应商能做的我们绝不做。”

当被问到是否会顺着产业链做的更深时,郭丛军略有些激动的讲述了九好的态度和立场。

但是不做供应商,不代表不能改变供应链。

从2010年到现在,九好的“管家”平台服务在全国有40000多家客户及供应商。

一方面九好有足够多的客户,一方面九好又筛选了足够好的供应商。在这样的条件下撮合交易,确实能有足够多的惊喜。

以水杯为例,如果销售的客户从1个人变成10个人,公司的成本自然就下去了,因为模具的钱被分摊了。

“比如有人采购10万货的成本,同样是用物流,但是九好能有500万货来分担,分摊下来的成本自然就低了。”郭丛军说,这叫集结模式下的成本定价,零售和批量是两个概念。

“所以九好是没有增加产品的价格,只不过拉住本身的营销当中,花了50块钱的营销成本当中,拿走了25元而已。”郭丛军进一步解释。

而一旦这样的服务体系构建完成之后,提升的效率和产能是显著的。

郭丛军说九好顺应了国家的供给侧改革,“客户的需求没有多余,恰到好处,你要什么我给你买什么,而不再需要将可能用到的东西囤满仓库。”

九好根据客户的需求,定制一年的整体规划,可以直接省去仓库的费用和成本,而通过互联网以及移动端的良好体验,客户采购难、体验服务差及供应商销售难的问题,同时被解决。

“3年十翻”、“G20合作单位”...回顾过去几年,郭丛军感叹,九好还是挺过来了,错误他认,责任也去承担。

“公司其实就像孩子一样,会犯错,但犯错了一定给予改正的机会,教育为主,不一定要直接搞死,能把犯错的孩子教好才是本事。”郭丛军说,其实没有所谓的商机,你看到了,把通路打通,把问题解决掉,能给客户带来利益和实惠,公司和商业模式也就形成了。

QA

Q:九好走的这么快,在您的预计之中吗?

A:到了高速轨道的时候,由不得你,不得不去走,但你适不适合是另外一回事情。但是你得去创造,你得具备这些条件,你得满足他的这种条件,但是满足这种条件,是不是跟你这些东西相违背,他有他的游戏规则,然而你走的这条路跟他的游戏规则是不匹配的。好了,就会发生很大的一些变化,就会从中出现很大的一些问题。

Q:到现在有总结出一套模式是客户喜欢的吗?

A:你能够服务到流程满意,就已经很好,你听我给你讲,说他100%满意,他吹牛,怎么可能,每个人都有,我们个性化又比较强的,这个个性化又是比较强的,不是说你一套模式可以把一堆人放在一个盆子里面,那怎么可以。

1.看过这么多公司,大部分的80后企业家缺少从一线走过来的经验,先从模式论商业,不是正确的打开方式。

2.不变则死,这条商业法则却一直没有改变。

文章∣陆吾 启明

编辑∣强强

摄影∣黄硕

手绘∣陵鱼

©本文版权归“锌财经”所有

部分图片来自网络

最新文章
相关阅读