很难相信，北京曾经的“外卖鼻祖”如今做起了后端供应链。

属于90后的王亚军已经在餐饮业打拼了十年，他是北京最早开始做外卖的一批人。从服务员做起，到自己创业，再到掌管整个百度外卖生态链，他的性格就像他的微信名“疯子玩命”，真的很拼。

而在这个市场中，光拼是没有用的。

据某平台的数据显示，2017年第三季度的外卖市场规模达到了582.7亿的规模，同比增长79.1%，环比增长26.8%。

吃饭是刚需，近两年的外卖市场也在不断增长，但事实上，王欢却跟锌财经创始人潘越飞说，这只是外行人看个热闹，这个“围城”里，早就是一片红海。

餐饮这一行，终归是在做吃的，整些花里胡哨的东西意义实在不大。踏踏实实的把东西做好吃，才是餐饮行业的本质。

外卖这个行业，每天都在洗牌。进进出出，永远不缺新选手。

外卖，是一个永远在更新的行业。不管是在哪个地区，哪个平台，就算是排名前十的店铺，三个月一到就换一批，这是生命周期。

一天24小时都能看到穿着黄蓝衣服开着电驴穿梭在大街小巷的送餐侠。忙碌的画面好容易给人带来一种假象：外卖挺好做的。

错，外卖就是一个“围城”，并没有城外人看到的这般光鲜亮丽。进到城里，才会发现这是一个泥淖。

好做，那时3年前的事了，那时候大家开始点外卖，店铺可能就几百家；3年后的今天，点的人不变，店铺涨到上千家。从之前的每天几百客单量，到现在的只有区区十几二十单，蛋糕增速远远小于选手增速，哪怕是原本活的下来的也被搞死了。

但作为用户来讲，中午点餐的店不见了，那晚饭就换家店。眼下的外卖，大部分用户的还是以价格和便宜作为首选的。

其实商业逻辑及其简单：需求永远存在，但总量有限。

在这样一个拥挤的赛道上，新选手大多只看到了前半句话，看不到后一半。

一般进去之后三个月，就能明白这个逻辑了。三个月到了还没做起来，那基本就要换另一家了。

互联网带来的一个痛点就是：每个人都觉得自己是顾客，而顾客就是上帝。

但其实，对商家来说，他们并不想服务每一个顾客，这是互联网给餐饮业带来的难题。

好像互联网带来了100万的流量，但其实能用的没几个。这100万的流量的层次是不一样的，商家真正需要的可能只是头部的20%。

什么意思？送外卖的成本可比堂食高太多：我要打包好，叫个人刮风下雨的给你送几公里，完了你还要求不能超时。你想想这些加起来要多少钱，完了你说外卖的价格还要比堂食低。这样的商业逻辑存在吗？

服务和用户的价值是需要匹配的。

去年做用户数据分析的时候，我大概花了三个月的时间做用户分层，分成S、A、B、C、D、E六个级别。分完之后，发现20%的用户是真正有服务价值的，其余的价值并不是很大。

之后也发现一个很有趣的现象：大部分的投诉问题都来自剩下的80%。不想花钱，对服务要求贼高，你说这现实吗？

这两个月我整明白一件事：优级用户、次级用户的数量和给他们带来的价值是倒挂的。

同样的，其实我们也会把商家和配送员分级。

对商家来说，你能提供什么样的产品和服务，用户的评价和反馈如何，其实我都在考察你。如果你做的不好，那对不起，你可能会把自己玩死。

配送员也一样，也有信用等级的划分。现在已经有平台跟银行打通了这批人的信用体系，你多少信用就送多少价值的货。你信用差，不好意思，那你只能送送十几块的盒饭；信用好，我把苹果手机都给你送。

所以，以后外卖都是给肯花钱的人吃的东西，不想花钱，还是楼下的小餐馆比较合适。

现在连接用户与商家的平台的盈利模式已经成熟，只不过都在等待一个合适的时机。“枪打出头鸟”，一旦哪家开始先“割韭菜”，那么几年下来圈起来的用户就会涌入别的平台。

你现在点份外卖也很难有23块以下的了。这23块包含什么？食材包装、配送费、平台佣金、水电煤气租金，你觉得能赚多少钱。如果平台没有补贴，就卖你十几块钱，你说你吃下去的是什么？你还敢吃吗？

所以，单纯的外卖模型很难挣钱，很多店三个月整明白这回事就换一批。

外卖也只能作为堂食的一种补充方式，把毛利转成本，还可能获得一些比较美好的收入。

劣币驱良币是很多行业的通病，餐饮也是。

好比外卖市场，你开第一个额外买店，可能可以赚到2万一个月，你开到100家呢？，当门店数量上去之后，每新增一家店所付出的管理成本是巨大的。

手头只有两家的时候，每个月主要支付的可能就是十几个服务员和厨师的工资，但一旦门店数量增加，就需要有后端供应链的集成以及管理人才的进入以及办公扽得更的各项费用，而这些成本根本不能被额外开店的收益覆盖。

一个月后，摆摊的告诉我朋友他赚了3万。

这奇怪吗？不奇怪：边际收益并不能覆盖规模化的边际成本。

大店开连锁很多都这样，开第一家第二家的时候，每个月的毛利润可能有七八万。但门店数量上去之后，每新增一家店所付出的人工成本是巨大的。手头只有两家的时候，每个月主要支付的可能就是十几个服务员和厨师的工资，但一旦门店数量增加，就需要有后端供应链的集成以及管理人才的进入，而这些成本根本不能被额外开店的收益覆盖。

所以，为什么小贩能赚钱？其实他赚的就是工资钱。小贩请来店里帮工的都是他的七大姑八大姨，工资都很低。在他们的生意经里，几乎不存在工资成本一说。

高额的人工成本是餐饮业永远的痛。

同样是一桌5个人，来吃早饭每个人可能两个包子一碗稀饭，吃完甩下5块钱就走了，5个人一桌的流水就三四十块；中午来吃，没个两三百的肯定下不去。30元和300元的流水，我付出的成本却没有任何差别。

早餐的时间就两个小时，老板一算钱，两个小时的流水还不够付工资的。得，那还不如睡个懒觉迟点开张，省事省心。

在北京，前两年有一个火锅牌子十分火爆，甚至到了饭点需要排队的地步。刚出来的时候，好像颠覆了北京涮肉的特点。但这么些年过去，已经看不到那家火锅店的踪影了，而北京涮肉却依然如故。

“新鲜感”是一时的，“好吃”却是一世的。

有一次我去吃一家老北京铜锅涮肉，等上菜时老板端上来一个电磁炉，上面放一铜锅，老板说这叫“创新”。后来我再去找这家店，已经没了。

“为什么每天门口经过那么多人不进来？”

“为什么进来进来没吃？”

“为什么吃完了不再来了？”

我经常跟我身边做餐饮的说把这三个问题整明白了，“开店绝对牛逼”。

真正的“老字号”从来都是不声不响踏踏实实做事开店的那些。“峨眉酒家”是北京有名的老字号，经常能看到这样的场景：一帮老头老太，坐一大桌，必点一份宫保鸡丁，在那喝茶吃饭。这是真正留住了从80年代就开始吃的客人。

你说这复购率牛不牛逼，一家店吃大半辈子。

复购率，就是做餐饮的命脉所在。

到现在为止，偌大的北京城也只有寥寥几家峨眉酒家。它不给你整什么商业模式，就安安心心在那开店，在那炒宫保鸡丁。

在未来像峨眉酒家这样的老字号会一直存在，但主力绝对是小规模大连锁的餐饮店，简称“小规模大连锁”。

连锁店的经营方式就两种：直营和加盟。

没错，直营模式能够树立品牌效应，但在“小店大连锁”的模式下，品牌效应却是极其受限的。味千在上海拥有近400家门店，几乎转个弯就能看见一家，但到了北京却只有60家，几乎感觉不到北京有味千的存在。

张亮和杨国福是国内卖麻辣烫卖的最火的两家，门店总和都超过一万家了，他们主要都以加盟为主。

加盟店的盈利模式也更为简单。除了加盟费，还能做整个后端供应链的生意。张亮和杨国福也有在做后端的生意，一天的利润是非常非常可观的。

其实做连锁的，仅加盟费和后端的产品供应链就能赚个一大钵了。

文∣陆吾

编辑∣强强

摄影∣黄硕

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